赋能业务领跑行业
革新机制争胜国际
——访豫园股份执行总裁兼CFO 邹超
访谈嘉宾简介
邹超，中共党员，管理学硕士。2015年3月加入复星集团，期间担任复星地产财务董事总经理、兼任复地集团总裁助理、CFO，复星地产资金执行总经理、财务分析高级总监、预算分析总监等。2018年7月至2021年3月担任豫园股份副总裁兼CFO。2021年3月起担任豫园股份执行总裁兼CFO。
8月22日，豫园股份发布2022年上半年业绩公告：报告期内，公司实现营业收入220.09亿元，归母净利润7.54亿元。虽然在二季度受到新冠疫情的冲击，但豫园股份仍然表现出较强的抗风险能力，而其以“东方生活美学”为置顶战略后构建起的发展新引擎，更显现强劲动力。满眼生机转化钧，天工人巧日争新。改革创新是经济社会发展的重要推动力，也是企业永葆活力的不竭力量之源。身为我国经济体制改革先锋——“老八股”中的一员，豫园股份本身就携带着变革与突破的基因；在三十余年的发展历程中，“改革”业已融入企业管理、经营的方方面面。财务部门是集团管理变革的主战场。豫园股份财务部积极响应集团发展战略，敢想敢干，求变求新，积极发挥财务对业务的促进作用，高质量推进集团发展。在管理变革过程中，豫园股份如何通过机制革新将业财融合落到实处？怎样让财务数字化转型更加精准有效？如何准确把握业务特性，实现国际国内协同？本刊邀请到豫园股份执行总裁兼CFO邹超先生接受专访，分享真知灼见，解读行业发展。1990年，豫园商场挂牌上市，成为中国第一个上市的商业股份制公司，因而被誉为“中华商业第一股”；经过两年的发展，1992年注资重组，扩大规模，改名为豫园商城。2016年，为了解放活力，实现新的增长，再次谋划进行资产重组升级，并于2017年更名为“豫园股份”。时至今日，豫园股份整体资产超过千亿元，通过内生式增长、外延式扩张、整合式发展的产业运营思路，目前已形成珠宝时尚、文化商业、文化饮食、酒业等十多个产业集群，拥有国内18个中华老字号和一众领先品牌，以及多个全球知名品牌。目前，公司以“东方生活美学”为置顶理念，加快推进全球化布局，传递东方生活的美学和美的生活方式，向全球一流的家庭快乐消费产业集团迈进。随着规模的迅速扩张，集团涉及业务类别越来越多，对经营管理也提出了更高的要求。一线财务人员出身的邹超明确认识到，财务管理对集团中长期产业的打造有相当重要的影响：“我们一直讲要坚持做对的事，难的事，需要时间积累的事。那如何去做？财务部门要坚持的，就是财务管理的主动进化。”实现“主动进化”，首要就是财务要主动贴合业务的发展而自我革新。“豫园聚焦于消费产业，而消费产业在很多业务的打法上有相通之处，因此也带来了财务管理技巧上的趋同性。”结合业务，财务才能更好地实现聚焦管控和优化升级。在邹超看来，业财结合应当分成两个层级：第一层，要延伸到消费产业的末端，这里是业务发展速度最快的部分。切入产业一线的情况下，财务部门特别强调能够做到数智化和生态化。“我们现在观察业务的颗粒度，能够精确到日均变化，进行同比环比的监测，带来相关宏观数据的支撑；通过末端业务，获得更加直观的市场信息和经营信息。”第二层，要上溯至整个经营战略的布局和架构。豫园股份始终坚持产业运营与产业投资双轮驱动，因此从财务的视角看，一方面抓好整体内控和经营管理，另一方面抓好资金和业务管控，通过投资和收并购的支撑，打开产业第二、第三增长曲线。邹超相信，财务管理具备着直接赋能业务的巨大潜力，并非简简单单填写几张报表了事；从战略角度出发去做财务管理，积极从市场挖掘机会，能够做到业务——投资——财务的联动。“财务部门每年都会做1+2+7的战略规划，这是我们财务管理的首创。”邹超解释道，“1”代表下一年的全面的预算管理，预算颗粒度可以精确到季度、月度，区分不同产品线、不同品牌乃至最小的业务单元；“2”是在一年的财务预算的基础上做两年的财务预测，三年叠加更精准；在“1+2”的基础上再“+7”，就是总计做十年的战略。站在整个财务体系的角度，通过实施长程战略，相对分散的管理单元得以融合，财务管理更成体系，更加主动。在保持宏观视角的同时，微观的沟通机制同样不可或缺。“每个月，我们各个产业包括总部的领导班子一起召开经营分析会，每周召开业务管理会议，同步业务数据；在数据的基础上再去搭建人事会议。这也是我们的一个独特实践。”邹超认为，团队的表现要用业务数字说话，而业务是否在战略发展方向上，也与团队的发展息息相关。定期的会议机制让总部和各个产业充分交流融合，通过会议做好组织和机制的保障，实现业务、财务、人事三者的结合。流程标准化和日常会议机制的建立，实打实地促进了业务发展，而这样的机制也得以拓展赋能其他方面：“在业务之外，我们还有横向的架构，包括我们整体的资金管理、和各个金融机构之间的合作关系，等等。通过赋能加盟商、通过帮助我们的客户，稳定长期合作关系，反哺业务发展。”既有总又有分，财务部门坚持到一线去看到业务发展的痛点和需求，在不确定性中寻找确定性，持续进化财务管理。工欲善其事，必先利其器，数字技术的飞速发展，给财务管理带来了一把“利器”。邹超认为，数字化搭建了沟通业财的桥梁：“单说财务数字化是不够的，我们希望拓展数字化的边界，更多地将数字化契合到业务发展中；加大投入，推进数字化转型进程。”
如前所述，对集团业务的宏、微观把控，均离不开翔实的数据支持，而这正有赖于数字财务。在邹超的带领下，豫园股份财务部门构建起覆盖全局的数字财务系统，通过数字大屏、AI机器人等方式，将数字化嵌入到业务末端，抓取更多更直观的消费数据。为了尽量减少财务管理“滞后性”带来的负面影响，集团财务部门通过连续几年的系统升级，目前已经使财务数字系统能够支持业务收入板块实现t+1数据归集，在财务数据上，按月能够完成t+3的数据结转。这样的及时高效，正是整个财务系统和业务系统构建良好生态的体现。生态得以构建，那么实现高效财务共享就不是难事。“我们许多业务，客观存在地域区分，可能有一部分在上海，有一部分在全国甚至海外；同时作为A股上市公司，我们还要满足基础的财务管控和信息披露的要求。因此财务部门很重要的一个任务，就是推进公司内部对财务管理用一张表和一个语言来说话。所以我们还在持续加大财务管理数字化平台和财务一体化建设。”集团财务共享消除了下属多条产业线之间的隔膜，客户数据、收入情况，乃至加盟商、渠道商的经营表现，在共享平台上都能抓取，这极大地便利了管理团队了解经营状况。邹超认为，财务部门已经具备了从传统核算更多转向决策支持的条件。财务与经营数据离得最近，就要更多站在业务的角度去考虑发展，通过观测一个行业的普遍情况，发现问题、解决问题，做好靠近业务端的安排。“我们做的是整个大消费环境下面向全集团的财务支持，把财务数字化融合到业务管理层的手里，管理层每天中午都能收到前一天的关键数据，作为服务经营决策的关键参考。业财双方持续不断地协同交融，能够更好收获全集团的数字化成果。”面对新的国际国内形势，国家提出构建“双循环”新发展格局这一“最优解”。作为国内大消费领域的领军企业，豫园股份责任在肩，致力于内部革新的同时也放眼海外，成为一张亮丽的中国名片。从财务角度上说，国际国内业务都处于上市公司合并报表范围内，必须保证财务语言的一致性。为了达到这一点，邹超带领团队坚持“以人为本”，大力推进国际化财务管理团队建设：“我们在各个业务线上都会有关键岗位的财务人员派驻。国内同事到当地做财务的负责人，能够给全球业务以精准具体的支持，以我为主，兼顾各方。”在这样的基础上，财务团队也在不断加大“走出去”和“引进来”，一方面持续将海外业务线的优秀财务人员请到国内业务线做培训、做发展，传递更一致的企业的文化价值观和财务工作的方式方法；另一方面也将国内的全球化人才送到本地化业务末端锻炼，更完整地为他们的职业发展做准备。随着全球化趋势由“广度”向“深度”演进，邹超认识到，对人文因素的理解与对法律框架细节的了解和应用，正对财务管理本地化高效化产生越来越深刻且重要的影响。“财务不能离开业务。所以我们会做好财务人员和当地业务团队的持续交流，希望能够把海外一些好的产品，既做好在海外现有的布局，又能拿来和国内的一些产品做融合，做提升。”在现有政策支持下，企业国际业务正逐渐成为新的关键增长点。财务团队要紧随公司业务发展趋向，不断做出正确的选择。同时响应国家发展需要，让政策落在业务上。“海外市场存在很多差异化因素，但豫园股份的战略定力，就是通过发展来解决发展中遇到的难题。只要业务发展了，我相信不管是对海外还是本土业务的发展，以及对税收、企业社会责任等都能起到支持和促进作用。希望通过这样一些通道机制，通过人和业务，最终实现双向促进。”新形势带来新挑战，新局面需要新发展。“这就需要企业的财务管理者去主动发现趋势，为企业预测趋势。”邹超如是说。夜窥天河知晴雨，晓奋骐骥踏前途。相信豫园股份财务团队将在邹超的带领下，守正创新，励志笃行，为企业发展保驾护航，为业务增长赋能助力。来源：《中国总会计师》杂志 （2022年8月号 总第229期）
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